Juan Manuel Morales (Grupo IFA): «En el futuro vamos a necesitar menos reponedores y ms cientficos de datos»

Vertebran el pas y son antdoto contra la despoblacin. De Ahorramas a Dinosol, pasando por Condis o Bon Preu, los supermercados regionales asociados al Grupo IFA sitan a esta central de compras como el segundo actor de la distribucin en Espaa, slo por detrs del gigante Mercadona. «Somos un modelo nico en , que est en peligro de extincin y debera estar protegido», asegura su director general, Juan Manuel Morales, que acaba de ser reelegido presidente de la poderosa patronal europea del comercio Eurocommerce. Reivindica un modelo de negocio que identifica en un tono casi pico con «la ltima aldea gala» y se posiciona sin tapujos en la guerra entre fabricantes y distribuidores: «Las marcas tienen que despertar», reclama. Representa en Europa a un sector que defiende como «esencial» y «estratgico» y, tras un primer mandato marcado por la pandemia y la grave crisis energtica e inflacionista, arranca una nueva etapa no exenta de retos en la que el principal desafo que encara el retail a nivel comunitario est en el desembolso de hasta 600.000 millones de euros en los prximos seis aos para abordar la triple transformacin medioambiental, digital y laboral. Para afrontarlo, reclama una «regulacin equilibrada e inteligente» y un level playing field en el que «todo juegue con las mismas cartas».

Repite como un mantra que «si el Grupo IFA no existiera, habra que inventarlo». Por qu?

El Grupo IFA tiene 56 aos de historia y se cre para otorgar competitividad a un fenmeno de la distribucin en Espaa, que son las empresas regionales. Somos el grupo ms grande del pas por superficie y el segundo por facturacin. El hecho de que nuestros asociados sean lderes regionales, pero diluyan su participacin a nivel nacional, hace necesaria una organizacin como IFA, que les aporta escala en todo lo que tiene que ver con las negociaciones comerciales y el proyecto de marca propia.

Los ltimos aos han sido convulsos. Cmo se han comportado las empresas del grupo?

La evolucin ha sido positiva en trminos de crecimiento. 2020 fue un ao de muchsimo consumo en el hogar por el confinamiento. Desde entonces, no hemos tenido un respiro, hemos vivido tres aos tremendamente turbulentos. Tras la pandemia vino la guerra en Ucrania, que acab provocando una inflacin de costes y una reduccin de mrgenes muy importante. 2023 estuvo muy afectado por la inflacin y por la cada del consumo, pero la facturacin creci a doble dgito porque venamos de un 2022 dramtico por el tremendo impacto de la crisis energtica en la rentabilidad, que ya es de por s baja: nuestro margen es del 2%, es decir, ganamos dos cntimos por cada euro que facturamos.

Qu previsiones maneja a corto plazo para el grupo?

Hace diez aos, el Grupo IFA facturaba 9.000 millones de euros y en 2022 multiplicamos por cuatro esa cifra. Esperamos cerrar 2023 con 40.000 millones y culminar el ao 2026 superando los 50.000 millones.

El modelo de central de compras es nico y complejo. Cmo es la relacin con los socios?

Nos gusta ms hablar de grupo de distribucin que de central de compras, pero evidentemente hacemos esa gestin, llegando a acuerdos de colaboracin con fabricantes o con compaas energticas para desarrollar un portfolio comn de marca propia, entre otras acciones. Al mismo tiempo, vamos desarrollando iniciativas de colaboracin con nuestros asociados para impulsar el crecimiento de las marcas. Somos el grupo que concede mayor peso a las marcas de fabricante: un 80%.

Es un porcentaje relevante, sobre todo cuando asistimos a una guerra entre fabricantes y distribuidores.

Muchas marcas de distribucin han demostrado tener un valor para los consumidores muy importante. Hasta hace tres aos, la marca propia creca fundamentalmente por el impulso de tres cadenas que vendan el 75% del total, pero en este tiempo todas las cadenas, sin excepcin, han aumentado el peso de la marca propia. En nuestro caso, el porcentaje apenas ha variado.

Pero ah est la tendencia hacia la marca blanca. Qu pueden hacer los fabricantes para recuperar la cuota perdida?

La tendencia pone de manifiesto que el consumidor est demandando algo de una forma bastante evidente. Las cadenas estn viendo que su mix de ventas se desplaza hacia la marca propia y se debe tanto al down trading como a que la relacin entre calidad y precio no est yendo a favor de la fabricacin. Yo me esmero en trasladar a los fabricantes, que son nuestros socios, que tienen que despertar y ayudarnos a ayudarse. Somos su principal aliado, pero, evidentemente, si no son capaces de contrarrestar el crecimiento de la marca propia, a nosotros nos arrastran. Necesitamos un revulsivo por parte de las marcas para ser ms competitivos. El consumidor nos est mandando un mensaje claro con sus elecciones, tanto de productos como de cadenas.

Las subidas de precios han lastrado el volumen de ventas de las marcas. Cmo deben «despertar»?

La ecuacin entre calidad y precio es crucial, porque cuando el diferencial de precios con la marca propia, que ha ido mejorando en calidad, es tan elevado, el consumidor decide que ya no va a optar por la marca del fabricante. Por otro lado, deben perseverar en la innovacin al tiempo que cuidan la rentabilidad y cumplen con los objetivos econmicos de cara a los inversores. Necesitamos recuperar la capacidad de inversin para innovar de una forma disruptiva, que mueva la aguja.

Cuando un supermercado anuncia que deja de vender los productos de una marca en sus lineales, como hemos visto con Carrefour y Pepsico o Mercadona y Pascual, persigue un beneficio reputacional o simplemente ejecuta una decisin empresarial?

En el mercado de la distribucin alimentaria hay modelos diferentes, todos ellos vlidos y muchos exitosos. Hay compaas que apuestan por la eficiencia y un surtido muy concreto basado en el conocimiento del cliente, pero que niegan al consumidor la capacidad de elegir. Nosotros abogamos por ofrecer el mayor surtido posible a nuestros compradores porque entendemos que la capacidad de eleccin les compete a ellos.

Y eso no les hace ms ineficientes?

Puede interpretarse como que somos ms ineficientes. No nos gusta hablar de ello, pero es evidente que en los supermercados hay referencias que rotan y venden mucho y otras que rotan y venden menos. Si todos furamos tan pragmticos como para vender slo aquello que se vende mucho, muchas marcas no podran continuar su marcha.

Cmo se compite con Mercadona?

Con un modelo que no ha variado en ms de 50 aos, al cual otros intentan acercarse, basado en tres pilares: la proximidad, que no es slo fsica, sino tambin emocional; el compromiso con los productos frescos, que suponen prcticamente la mitad de la facturacin; y un gran surtido de marcas y referencias. Somos, junto con el lder del mercado, el grupo que ms cuota ha ganado en los ltimos diez aos. No es slo que los regionales se defiendan bien, sino que estn fuertes y son capaces de batir al mercado de forma consistente.

Son una especie de antdoto contra la despoblacin?

Siempre es mucho ms fcil abrir un supermercado y que sea rentable en una poblacin grande. Y no es tan fcil, ya no abrir, sino, sobre todo, no cerrar establecimientos en poblaciones de poca densidad o en la Espaa vaciada. En los 2.700 municipios de menos de 10.000 habitantes que tienen tiendas, una de cada cuatro pertenece al Grupo IFA. No slo damos un servicio esencial y de abastecimiento a la poblacin, sino que tambin vertebramos la vida social.

Ustedes han ayudado a contener la inflacin?

S, con toda sinceridad. Se ha hablado mucho de los precios que alcanzan los productos en los supermercados, pero esta es una inflacin de costes donde el incremento de los precios en la distribucin ha sido menor que en la industria y en sta, inferior que en el sector primario. La distribucin, y el Grupo IFA en particular, ha contenido la inflacin. Hemos contribuido en la negociacin con los fabricantes, que son nuestros aliados en Espaa, Italia y Portugal, y sobre todo, con acciones promocionales.

Los agricultores han arrancado ayudas al Gobierno tras meses de presin. Entienden sus reivindicaciones?

No slo las entendemos, sino que las compartimos. El campo tiene que ganarse la vida. Las principales reivindicaciones han tenido que ver con la regulacin europea y ah hablo desde la responsabilidad que tengo: todos tenemos que jugar con las mismas cartas, si se penaliza a las empresas espaolas, la competitividad se ve lastrada.

Y cmo cree que ha afectado la rebaja del IVA aprobada por el Gobierno a frenar la escalada de los precios?

Los principales organismos han demostrado que se ha trasladado a los precios al consumidor. Pero, para ser justos, el efecto positivo que ha podido generar esa reduccin del IVA se ha visto ms que compensado con el incremento de los costes por el impuesto al plstico, lo cual ha neutralizado el efecto.

Acaba de ser reelegido presidente de Eurocommerce. Cmo encara este segundo mandato?

En el primer mandato, nuestra ambicin era dignificar al sector del comercio, que es el primer empleador privado de toda Europa. No se nos reconoce como estratgicos y eso no ha cambiado un pice. Nuestra labor pasa por que se nos considere esenciales en todo momento y por que tengamos una regulacin equilibrada.

Cules son los retos?

Desafiamos el cmo, no el qu. Queremos ser ms verdes, ms digitales, ms sostenibles e integradores y captar el mejor talento, pero muchas veces el cmo conseguir eso en trminos regulatorios no slo no favorece la transformacin sino que la ralentiza, porque supone unos costes que el sector no puede sostener. Pensemos que el 99% de las empresas de distribucin en Europa son pymes.

Puede cuantificar ese coste?

Hasta 2030, el sector tendr que invertir 600.000 millones de euros en la transformacin medioambiental, digital y laboral. Para hacerse una idea de la dimensin del esfuerzo, es el equivalente al 5% de su facturacin. El sector est comprometido y no pide ayudas, pero no se le pueden poner ms palos en las ruedas. De los 26 millones de empleados que tenemos en Europa, hay que recapacitar aproximadamente a la mitad y hay que reclutar a otros 1,5 millones de trabajadores de aqu a 2030.

Cmo se sale de esa crisis de talento?

No tiene una solucin fcil porque lo que antes era un problema para sectores o pases especficos se ha convertido en un problema europeo. Es la tercera mayor preocupacin de los CEO y tiene que ver con distintos factores. Gran parte de la recapacitacin consiste en que muchas personas van a tener que acometer tareas diferentes a las que realizan a da de hoy. Debido a la digitalizacin, el 40% de las tareas van a ser automatizadas, con lo cual, vamos a tener que cambiar enormemente los perfiles. En el futuro vamos a necesitar menos reponedores y ms cientficos de datos. Necesitamos atraer talento, pero ahora mismo la competencia es brutal y, desafortunadamente, el sector del comercio no cuenta con la mejor reputacin.

La solucin pasa por ofrecer mejores sueldos o no tiene nada que ver con esto?

Las empresas ya estn haciendo ese esfuerzo para tener mayor atractivo. Claro, eso hay que hacerlo compatible con el modelo de negocio y con la rentabilidad. Siendo el sector con la rentabilidad ms baja de todos los sectores econmicos en Espaa, hemos incrementado la productividad un 19% en los ltimos diez aos, cuando en el conjunto de la economa ha cado en torno a un 4%. Es un sector perseverante, de pico y pala, y no goza de la buena reputacin que debera, sino ms bien al contrario. Se han vertido comentarios despectivos sobre el sector sin conocerlo.

Incluso desde el propio Gobierno. Cmo se defienden?

Ms que defendernos, tenemos que dar a conocer mejor nuestro sector. En pandemia fuimos esenciales y prcticamente un ao despus se nos acus de inflar los mrgenes, cuando nuestra rentabilidad ha disminuido. Por lo tanto, nos parece profundamente injusto en la medida en que lo que ha habido es una inflacin de costes, no de beneficios. Ninguna de las partes de la cadena, ni el sector primario, ni la industria, ni la distribucin, se han lucrado, ms bien al contrario.

Cmo les han afectado las reformas en materia econmica y laboral que ha aprobado este Gobierno?

Hay una sobrerregulacin excesiva. Un comercio hoy en da tiene que atender a 3.000 normas. Slo el ao pasado se implementaron ms de 1.000 normas nuevas. El Gobierno, adems, ha decidido implementar el impuesto al plstico, que no ha aplicado ningn otro pas de Europa. Las medidas en el mbito laboral tambin suponen un coste que el sector no puede absorber en su cuenta de resultados si quiere seguir invirtiendo. Slo necesitamos una regulacin equilibrada e inteligente en la que se cuente con nosotros.

Una regulacin bienintencionada se puede llevar por delante tejido productivo?

En Europa, con el fin de contribuir a combatir la morosidad, se ha propuesto un reglamento para reducir los plazos de pago a proveedores a 30 das. Si se lleva a cabo esta medida, que seguro que est bienintencionada y que pretende ayudar a las pymes, va a generar un agujero de liquidez de 150.000 millones de euros que no slo preocupa a la banca, sino que puede llevarse por delante un enorme nmero de pymes.

El Gobierno espaol s ha contado con los empresarios para reformas clave, como la laboral, que sali adelante con el apoyo de la CEOE…

En ese caso s hubo dilogo social, pero otras decisiones han sido unilaterales y los empresarios no han tenido capacidad de negociar. Se han tomado decisiones polticas sobre medidas que afectan directamente a las empresas.

Como la subida del salario mnimo o de las cotizaciones sociales?

Claro, hay decisiones en las que prcticamente no ha habido dilogo, sino posturas fijas, como en la reduccin de la jornada. Las empresas son las primeras a las que les gustara pagar mejor a sus empleados y que pudieran tener ms capacidad de conciliar, pero eso hay que hacerlo compatible con la sostenibilidad econmica. Las compaas tienen que ganar dinero para poder invertir. La ecuacin no es equilibrada si slo suben los costes laborales, regulatorios, impositivos, etc.

Siendo un sector esencial, no se han beneficiado de fondos europeos?

En absoluto. Posiblemente sea una responsabilidad compartida, pero cuando se han identificado sectores estratgicos, nadie se ha acordado del retail, que es mucho ms que ir de compras.

El textil est en el punto de mira por los residuos. El gran reto es hacer lobby y explicar bien qu estn haciendo grandes compaas como Inditex en materia de sostenibilidad?

Hay un reto gigantesco. Con los ms de 300.000 millones que se pretende invertir en sostenibilidad, seremos capaces incluso de ser neutros en emisiones antes del propio Pacto de Pars. Las grandes del textil estn en esto y van por delante, pero acompasar esto en las pymes va a ser un desafo mayor.

Y cmo se hace esto a la vez que se compite con gigantes del comercio electrnico o con empresas chinas, tipo Shein o Temu, que surgen y que revuelven completamente el tablero?

Nosotros pedimos level playing field, que todo juegue con las mismas cartas. La competencia desleal, venga de donde venga, pone las cosas muy difciles. Las compaas estn dispuestas a competir con pure players o con competidores de fuera de Europa y nuestra obligacin es defenderlas de la competencia desleal o de la regulacin que perjudique a empresas europeas y, en cambio, d manos libres a compaas de fuera del permetro comunitario.

Hay riesgo de desabastecimiento en el comercio mundial ante rupturas en las cadenas de suministro?

S. Lo vimos en la distribucin alimentaria con la huelga del transporte y en el textil con el conflicto del Mar Rojo. Cada vez nos vemos ms sometidos a este tipo de disrupciones, que son las que tienen ms impacto y ms peligro de provocar desabastecimiento. Los grandes se ven afectados, pero siempre suelen tener ms mecanismos de salida. Los que lo pasan peor son los pequeos comercios.

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